这次“十五五”真的不一样！标杆环保企业战略管理的八个变化

　　在“十四五”收官、十五五“十五五”蓝图开启的样标业战关键节点，环境产业正站在新一轮战略升级的杆环个变起点。E20咨询合伙人、保企北大纵横企业创新研究院院长代维昭，略管理在“2025(第十九届)固废战略论坛”上，十五五以《这次“十五五”真的样标业战不一样——助力若干大型环保企业“十五五”规划后的感受与思考》为题分享观点。作为深耕咨询领域18年的杆环个变从业者，他从企业战略管理视角，保企结合服务多家大型环保企业的略管理实践，阐述了对“十五五”规划背景下行业发展的十五五观察与思考。

代维昭

　　咨询视角下的样标业战行业新变

　　通过今年主导或参与的十余个“十五五”战略规划项目，代维昭总结指出，杆环个变2025年有两个不同以往的保企行业现象。首先是略管理越来越多企业借助外部咨询机构推进战略规划，背后主要有四方面动因：一是环境变化太大，原有发展路径难以为继;二是通过咨询机构了解标杆企业的“最佳实践”;三是借力第三方推进战略共识和组织变革;四是结盟更多伙伴，面向“十五五”做更好的生态协同。

　　战略管理需求本身也在发生三个转变：一是更懂行业与业务，企业从偏重职能管理转向更贴近业务实际;二是更重视战略实施，企业不仅关注战略设计，更注重实施度和落地性;三是更重视长期伙伴，需要长期伙伴统筹复杂需求。

　　环保企业普遍的困惑与共性的战略

　　当前环保企业面临普遍的困惑：外部环境高度不确定，旧有路径难以为继，新方向尚不清晰;战略目标设定进退两难;此外，应收账款高企、市场化业务拓展乏力、第二曲线缺失、科技创新路径不明;以及组织能力如何提升、体制机制如何优化等问题，已成为行业的普遍困惑。

　　对此，企业有一些共性的战略方向：

　　一是，提质(降本)增效成为最确定的战略行为。

　　二是，科技创新引领战略，企业需要用好自身场景做科技资源整合，中小企业要成为专精特新企业，大企业则要成为专精特新企业的平台。

　　三是，市场化战略，尤其对以国企为主的环保主体而言，这是“十五五”最大的红利，也是“十五五”最大的挑战。

　　四是，生态化战略，对市场、技术、行业资源整合，在项目运营层面推进生态化合作，探索共赢模式，减少行业内卷。未来企业的竞争优势将体现在自身价值极致化与协同效应最大化。

　　五是，数智化战略，将AI作为重要战略维度进行思考，通过数智化管控，将BOT终点转化为轻资产扩张的起点，这已成为行业普遍的战略共识与思考方向。

　　“十五五”标杆环保企业战略管理的Signal下载八个变化

　　在环保企业十五五共性战略基础上，代维昭分享了他观察到标杆环保企业战略管理上有八大变化：

　　一是，越卷越需要重视战略。因为任何一家企业的资源能力都是有限的，战略的本质就是“做正确的事”并“用正确的方式做事”。当行业陷入内卷、普遍承压时，如何有效配置有限的资源与能力，就成为企业必须优先厘清的关键问题。

　　二是，虽然是做十五五规划，但需要至少看十年。“适者生存”是最底层的规律，必须顺势而为。制定“十五五”规划时，要立足更长周期——至少以十年为尺度思考。未来十年，正值国家迈向民族复兴的关键期，其中“十五五”是“承上启下”的关键五年，也是世界经济周期新旧动能混沌转换的历史性窗口。

　　2025-2035是怎样的十年?首先国际、国内环境不确定性极强;从康波周期理论来看，恰处于第五轮康波周期末尾萧条期向第六轮康波周期复苏启动期的过渡阶段;环保行业大量BOT合同面临下一个周期的到期续约风险;与此同时，人工智能、新能源等技术面临爆发式增长。

　　历史表明，每次不确定性加剧之后，总有一批企业凭借正确的应对方式穿越周期，成长为行业标杆。因此，未来十年既是挑战期，也是孕育伟大企业和企业家精神的宝贵阶段。

　　瀚蓝环境这些年的行业表现非常亮眼，其背后是瀚蓝超高水平的战略管理体系。比如瀚蓝的百亿并购，外界或许认为他很激进，但其背后是瀚蓝团队对中长期环境变化趋势的准确预判以及超强的战略执行体系。

　　代维昭也很认同瀚蓝金总对环保企业未来十年发展机会的预判——在探索中锻造，在新格局中兑现：“十五五”是行业发展的“探索期”与“价值锻造期”，企业需要先“活得稳”再“活得新”;“十六五”是行业发展的“兑现期”与“价值释放期”，企业需要通过“活得新”来“活得好”。

　　三是，标杆企业十五五普遍更重视跨界研究。从战略分析视角出发，就是结合中长期确定性，深挖企业基因，以及研究优秀企业经营管理规律。

　　首先，在制定战略时，企业要诚实地面对自己，识别自身擅长和不擅长的领域;

　　其次，要重视世界环保巨头及跨界优秀企业的针对性研究。竞争充分行业的企业往往具有更高的管理水平，对于以BOT模式为主的大型环保国企，相对垄断地位与BOT协议形成了天然保护，却也让行业面临难以突破升级的瓶颈。在行业转型升级之际，环保企业更应深挖优秀企业的经营管理规律，针对性研究世界环保巨头及跨界标杆企业的经验，探索适应自身的经营之道。

　　代维昭为大家推荐了一本关于并购策略的书籍《丹纳赫模式》，书中提到的并购之王丹纳赫，在40年间以400次并购实现市值增长1800倍。丹纳赫模式的成功在于“战略选择 + DBS管理系统 + 企业文化”三大支柱，强调选择高增长与高门槛赛道，通过高效的并购整合和赋能系统改善资产价值，再出售获利，背后是持续改善的企业文化作支撑。

右图是代维昭与两位作者的合影

　　四是，并购整合成为上市企业战略发展的重要路径。以瀚蓝环境为例，自2006年进入固废领域以来，通过持续并购，至2025年完成对粤丰环保的收购，一跃成为全国前三、A股第一的垃圾焚烧巨头。这一路径也呼应了过去中国企业从“做大”到“做强”，再到未来“做优”的转型逻辑，并购正成为重要路径和关键抓手。 12

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